Мария Золотарева, Полина Рычалова, Юлия Пшеницина, Trainings.ru , 20 декабря 2010 г.
Рубрику «Достойный собеседник» мы решили открыть обсуждением злободневной темы: возможно ли существенно развить компетенцию «умение учиться», или же довольствоваться тем, что дано природой? В гостях у Trainings.ru Полина Рычалова, независимый консультант, и Юлия Пшеницина, автор проекта learn2learn. Полина и Юля неоднократно спорили на эту тему в жизни и теперь собрались в редакции, чтобы расставить все точки над i. Модератором дискуссии выступила Мария Золотарева, главный редактор Trainings.ru.
Полина Рычалова: Для обсуждения вопроса нам нужно дать определение умению учиться. Как ты для себя формулируешь, что это такое?
Юлия Пшеницина: Есть такие термины как learning agility (в переводе на русский язык «проворность в обучении») и learning — agile people («проворные в обучении люди»), которые Майкл Ломбардо и Роберт Эхингер впервые предложили в своей книге «Машина лидерства». По их мнению, «проворные в обучении люди» обладают похожими чертами, а именно: критически мыслят и глубоко анализируют проблемы, создавая новые причинно-следственные связи, хорошо осознают себя, знают и эффективно используют свои сильные стороны, понимают, как компенсировать слабые черты, не боятся экспериментов и чувствуют себя комфортно во времена перемен, достигают результатов через создание команд и свой личный драйв. Эти термины прижились в компаниях. Интересно также определение компетенции «умение учиться» от Евросоюза. Помнишь, мы как-то его уже обсуждали?
Определение понятия «умение учиться» от Евросоюза: «Это способность к обучению через организацию своей учебной деятельности, в том числе через эффективное управление временем и информацией, индивидуально и в группе. Эта компетенция включает осознание собственного процесса обучения и своих потребностей, определение доступных возможностей, и способность преодолевать препятствия, чтобы учиться успешно. Эта компетенция подразумевает получение, анализ и усвоение новых знаний и навыков, также как поиск и использование наставничества. Умение учиться вовлекает учащихся в опережающее обучение и в использование жизненного опыта для применения полученных знаний и навыков в разных условиях: дома, на работе, в образовании и в тренинге. Мотивация и уверенность в себе критичны для формирования компетенции».
Полина Рычалова: Мне не нравятся оба определения, — оба включают в себя очень много составляющих. Например, волю и мотивацию я бы точно не стала включать в состав этой компетенции, а рассматривала отдельно оба феномена. С моей точки зрения, умение учиться состоит из 3 компонентов. Первый компонент — это открытость новому. Второй составляющая — умение работать с информацией: искать, отбирать, структурировать, связывать между собой факты. Третий компонент — умение адаптироваться к этому знанию: изменяться самому или изменять свое окружение. По моему мнению, развивать каждый из трех компонентов можно. Начнем с умения работать с информацией. В основе этого умения лежит базовый интеллект, поэтому добиться серьезного прогресса в умении работать с информацией не получится. Но это умение можно развивать через передачу человеку конкретных приемов и инструментов работы с информацией. Это могут быть диаграммы Ишикава, ментальные карты и многое другое. По мере того, как человек формирует библиотеку приемов, на работу с новой информацией ему будет требоваться меньше времени и усилий. Про открытость новому… здесь сложно, потому что я до конца не понимаю ее природу. С одной стороны я считаю, что у нее есть биологический компонент, — у животных есть поисковое поведение, когда они проявляют интерес к новым вещам, появляющимся в их жизни. С другой стороны, открытость новому можно формировать как установку. Поэтому говорить о том, что это такое, мне непросто…
Юлия Пшеницина: Я хочу сказать несколько слов об открытости новому. Все дети рождаются с открытостью новому, с ожиданием познавать мир. Это заложено в биологической программе вида. Задача среды, в которой растет ребенок, — поддержать его врожденный исследовательский интерес и не мешать реализации его биологической программы.
Полина Рычалова: Я знаю ребенка, который закрыт новому. И он такой не один. Дети часто могут смотреть любимые мультики по 100 раз и при этом не проявлять интереса к новинкам.
Юлия Пшеницина: Они просто ищут новые смыслы в старых мультфильмах. А по-настоящему закрытые новому дети, вырастающие в закрытых взрослых, которых, действительно, очень много вокруг, — это результат ошибок ухода и воспитания с самого начала. Как ты помнишь, мы описали это художественно в нашей квадралогии «История одного «человеческого ресурса»». На мой взгляд, — это трагедия нашего общества и одна из причин, почему я затеяла проект learn2learn. Открытость новому для меня — это стремление познавать мир и почти что стремление жить полноценно. Еще я верю, что у каждого человека есть свое предназначение в жизни. Очень важно его определить, так как люди не на «своем» месте чувствуют себя не счастливо. Однако в нашем обществе самореализующиеся люди — большая редкость. С пеленок за ребенка решают, каким ему быть. В школах «формируют» личности под общество. В ВУЗах готовят «кадры» под потребности государства. В компаниях работают люди, за которых определяют их профессиональный путь в соответствии с бизнес — задачами. Самореализующихся и самостоятельно мыслящих сотрудников, которые открыты новому, организации вообще боятся, так как считают, что это риск потерять управление. Хотя, я уверяю, это ложная тревога и элементарное отсутствие дальновидности.
Полина Рычалова: Предлагаю вернуться к теме. Для взрослого человека учебная деятельность является вторичной по отношению к другим жизненным целям. Я имею ввиду, что учеба ему нужна для чего-то,например, для повышения по службе. Поэтому если мы хотим развивать умение учиться среди сотрудников в организации, мы можем ставить людям бизнес — цели, которые будут побуждать их учиться чему-тоновому. Например, мне как T&D-специалисту может быть поставлена цель создать систему кадрового резерва в организации. И если я этим не занималась, то мне нужно будет изучить литературу, пообщаться с коллегами, сходить на семинары, собрать информацию воедино, адаптировать ее к своей организации, затем подготовить концепцию и реализовать ее. То есть получается, что, с одной стороны, мы не развиваем умение учиться напрямую, с другой стороны хочешь — не хочешь, а оно будет развиваться. Иначе не будет достигнута поставленная цель. Это один вариант. Также можно создавать особую среду в организации, которая будет способствовать развитию умения учиться. Например, можем заложить открытость новому в корпоративные ценности и дать ей определение, расшифровать ее на языке поведения. Исходя из определения, возникнет алгоритм действий для работы с сотрудниками. Например, стимулировать руководителей всех уровней демонстрировать такое поведение своим подчиненным. Еще один подход: мы можем принимать на работу людей с уже сформированной компетенцией «умение учиться». Я думала над тем, какой процент таких людей должен быть в организации. Совершенно точно компанию разнесет на атомы, если их будет очень много. Но определенный процент людей, которые стимулируют своих коллег к познанию нового и внедрению изменений, необходим. Если их слишком мало, есть риск, что их просто вытеснят из организации. Еще один путь, которым мы можем пойти, чтобы побудить людей развиваться, — это поставить их в невыносимые условия. Кому-то это может показаться жестоким, но я не вижу ничего страшного в этом. Человек меняется вслед за реальностью, а это всегда болезненный процесс. Как устроен естественный отбор: если ты не адаптируешься к новым условиям жизни, ты умираешь. Так и в организации, так и в обычной жизни. Если говорить про обучающие программы, то я не знаю программ с таким названием на российском рынке. Есть программы, которые развивают отдельные компоненты умения учиться. В принципе провайдеры готовы разрабатывать программы под запрос клиента, если такой запрос будет. Если нет программ, значит, пока нет запроса.
Юлия Пшеницина: Не хочу, чтобы это звучало как реклама, но признаюсь, что участники проекта learn2learn разработали образовательный продукт, который как раз направлен на то, чтобы стимулировать у взрослых людей способность непрерывно учиться. Правда, основа его не навыковая, а мотивационная. Полина, я очень внимательно слушала тебя и хочу вставить свою ремарку. Повторюсь, что само учение человека и то, что он думает об этом — это не одно и то же. Все люди без исключения умеют учиться. Однако если сотрудник пришел на работу, которая ему не нравится, он возможно будет все равно работать. Но учиться для этой работы он, конечно, будет неохотно. На сегодняшний день в компаниях около 90% людей — не на «своем» месте. Они вышли такими из школ, поучились на «востребованных» факультетах институтов и пришли на «престижные» позиции в компании. В организациях мы продолжаем ставить таким людям задачи и цели, говорим: «Вы просто не умеете учиться. Сейчас мы вам поставим развивающие цели, и вы о-го-го как разовьетесь!» А им не хочется! Да, человека слегка замотивирует новая должность, повышение зарплаты, сверхзадача. Но если в целом ему не интересно то, чем он занимается, то существенно развить его способность учиться в этой области все равно не удастся. Здесь я соглашусь с Полиной: учебная деятельность вторична по отношению к личным целям.
Мария Золотарева: Допустим, мы набрали людей, которым нравится предлагаемая работа. Что дальше?HR-менеджер пускает все на самотек, веря в то, что люди будут развиваться сами? Или же все-таки он должен чем-то им помогать?
Юлия Пшеницина: HR-менеджер может создать комфортную среду для развития. Например, это может быть доступ в Интернет, внутренние блоги, библиотека знаний, креативная обстановка. Элементы этого у многих компаний есть. Просто те люди, которые в них трудятся, не слишком заинтересованы в своей работе, и не ищут дополнительные знания. Если бы им было нужно, они бы и книгу сами с полки взяли, и тренинг попросили бы, а то и организовали бы сами. Поэтому я говорю о том, что на самом деле все люди прекрасно учатся, когда им интересна сама деятельность, а истинное учение возникает в процессе осмысленной деятельности и только.
Мария Золотарева: Как соотносить бизнес — цели компании и интересы сотрудников?
Юлия Пшеницина:Недавно мне коллега рассказала об истории компании «Буковоед», где на позициях продавцов-консультантов работают книговеды и книголюбы. Так вот: эта компания сейчас гораздо успешнее своих конкурентов. Ее руководство доказало, что когда интересы сотрудника совпадают с его работой, у него все прекрасно получается, и бизнес — показатели растут. Если людям нравится работать с продуктом, то они легко будут его предлагать покупателям. Человек же, выходя на работу, заключает с организацией «контракт». Компания просит что-то у сотрудника взамен за то, что он будет реализовывать себя и свои идеи. Все честно и взаимовыгодно.
Полина Рычалова: Я считаю, что невозможно согласовать бизнес — цели и цели сотрудников на 100%. Но это не значит, что к этому не нужно стремиться. Идея «контракта» между работодателем и сотрудником мне близка. Просто, на мой взгляд, важно отдавать себе отчет в том, что достигнуть этого в полной мере не удастся. Это утопия.
Юлия Пшеницина: Я знала, что ты так скажешь.
Полина Рычалова: Понятно. Если бы ты создавала Вселенную, ты бы создала ее такой (улыбается). Но люди не такие. Я не считаю, что у людей есть призвание, миссия, данная при рождении. Есть выбор, который делает человек в разные моменты жизни, сознательно или не очень. У многих людей даже жизненных целей нет
Юлия Пшеницина: Ок, давай обсудим компании, которые уже существуют. До 90% сотрудников в тех компаниях, с которыми я лично работала, точно занимались не тем, чем им хотелось бы.
Полина Рычалова: Откуда такая точная информация? Ты их опрашивала?
Юлия Пшеницина: Полина, но и наоборот тоже сложно сказать? Это мои ощущения. Я общалась с людьми, видела их на тренингах. Многие сами признавались в том, что им не нравится то, что они делают, и они хотели бы заниматься чем-то другим даже в рамках этой компании. Но им не всегда предоставлялась такая возможность. Что мы можем сделать? Наверное, как ты однажды мне сказала, нужна политика малых дел. Например, начать с рекрутмента. Все люди, которые приходят в компанию, принимаются с учетом того, чем они реально хотят заниматься. Таким образом рекрутеры пытаются найти согласие между опытом человека и его личными интересами. Второй момент: в компаниях идет процесс ротации людей, и вполне можно попробовать поставить человека на ту позицию, которая ему интересна. Еще есть путь — поиск человеком в своей работе тех прелестей, которые ему нравится делать в обычной жизни. Например, у вас работает секретарь, которая в душе художница. Почему бы не предложить ей организовать в офисе мини-выставку? Мотивация должна быть индивидуальной. Если человек найдет какие-то смыслы, которые оправдывают его8-часовое пребывание на рабочем месте, и перестанет говорить: «Тут у меня работа, а вот там — в выходные и праздники, у меня жизнь», он начнет по-другому относиться и к обучению для этой работы. Мне кажется, ключевая вещь, как и Полина говорила, — это деятельность человека. И есть масса способов, как в этой деятельности искать смысл для себя.
Мария Золотарева: Юля, как выявить индивидуальные запросы людей в больших компаниях и удовлетворить их? И еще момент: все стоит денег.
Юлия Пшеницина: У каждого сотрудника есть свой руководитель, который общается с сотрудником. Он должен понимать мотивацию членов своей команды. И не обязательно компании брать на себя оплату хобби сотрудника. Вопрос в осознанности человеком смысла своей деятельности. С момента запуска проекта learn2learn я еженедельно получаю письма от сотрудников разных компаний, которые находятся в поиске себя, понимают, что занимаются не «своим» делом и не видят никаких перспектив у своего работодателя. Вот таких людей мне лично важно поддержать. Это тенденция в обществе, которую нельзя игнорировать бизнесу.
Мария Золотарева: Но если ты каждого будешь раскрывать, а он потом со временем просто уйдет от тебя, получается, масса усилий будет регулярно тратиться впустую?
Юлия Пшеницина: То есть ты считаешь, что если человек нашел себя, организация должна этому препятствовать? Это не очень-то гуманно. Если человек нашел себя, пусть занимается тем, чем нравится. Это лучше, чем протирать штаны в офисе на работе, которая не по душе. Было бы здорово, если бы работодатель не боялся этого процесса, а помогал бы человеку в этих поисках. Такой сотрудник намного эффективнее других. Однако почему-то в большинстве компаний на человека продолжают смотреть как на гайку, которую нужно закрутить. Многое из того, что я говорю, находится за рамками стандартного видения работы организации. Это действия на долгосрочную перспективу.
Полина Рычалова: Мне нравится идея, которую высказала Юля. Если человек видит смысл в своей деятельности, — это прекрасно. С другой стороны, для меня нет никакого противоречия в том, что человек понимает, что занят не тем и при этом ничего не меняет в своей жизни, потому что очень часто, как я уже выше говорила, не знает что выбрать, талант не очевиден. Мне очень понравилась фраза, сказанная моим другом: «Смысл — это производная от вложенных усилий». Очень часто мы обретаем смысл и понимаем, что находимся на своем месте только через какое-то время и пройдя определенный путь. Поэтому для меня важна роль руководителя или наставника, который в сложной ситуации может помочь обрести смысл в том, чем человек занимается.
Мария Золотарева: Коллеги, по-моему, мы уходим от развития компетенции «умение учиться»
Юлия Пшеницина: Маша, все правильно, и надо уйти! Мне кажется, организациям надо сконцентрироваться на деятельности своих сотрудников, а не на их обучении. Еще я использую идею Полины о том, что если человеку поставить интересную задачу, процесс обучения пойдет сам собой. Тогда задача HR-а — обеспечить поддерживающую среду. Пусть продолжаются классные тренинги в компаниях. Ведь вопрос не в тренинге, а в том, с каким отношением человек идет на этот тренинг, а также как люди относятся к своей деятельности и тем ресурсам, которые лежат у них под ногами, но они не хотят их поднять.
Мария Золотарева: То есть получается, что если человек находится на «своем» месте и в комфортной среде, то он и без дополнительных стимулов будет учиться новому для того, чтобы хорошо выполнять свою работу?
Юлия Пшеницина: Именно так. Это заложено природой. Все мы можем думать и также мы ежесекундно учимся. Хотя большой вопрос, что больше влияет — среда или генетика. И мы с Полиной, хоть и спорим про это давно, вряд ли разрешим сейчас это. Я склонюсь к тому, что среда влияет после рождения. Генетика уже какая есть, такая и есть. Мне кажется, что мы к чему-то пришли и если продолжить беседу вне редакции, мы бы с Полиной придумали какую-то оригинальную модель, которую можно с успехом применять в компаниях (смеется). Есть над чем подумать, да?